不適用員工如何處理？

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如何合法處理不適任員工？企業應建立一套符合法規的管理機制，以降低勞資爭議風險。除了最終的資遣解僱，建議採取多層次的管理策略：契約管理：善用定期契約、職務輪調或組合式職務約定，增加人事安排的彈性。績效溝通：將績效表現與獎金連結，明確傳達工作期望與改善標準。合法終止：若需終止勞動契約，務必遵循法定程序，備妥完整文件記錄，避免後續糾紛。

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問題？面對績效持續未達標的不適任員工，主管該如何進行約談輔導與執行合法資遣？

處理那些績效一直達不到標的同事，說真的，每次遇到這種狀況，心裡頭都悶悶的。感覺自己像夾心餅乾，一方面要顧團隊士氣，一方面又要替公司營運負責，重點是，對方也是個人，要怎麼開口才不會太傷人，這很考驗智慧。

我記得有一次，是前年九月的時候，我手上有個專案經理，他就是報告的內容啊，還有對外溝通，一直都卡卡，進度也拖到。那時候我就找他來，先是在我們辦公室裡那個小會議室，跟他很直接地講，我說「你這次那個報告，好多數字都沒對上，上次客戶那邊也抱怨你答非所問。」

約談輔導這件事，真的不是講一次就好。我會把每次談的日期、內容、還有他承諾要改進的地方，都清楚地寫下來。像後來十月、十一月，我們每兩週都約一次，我就記著他那次說「下週三前會把數據校正完」，結果沒做到，這些都成了紀錄。法務那邊後來跟我說，這些白紙黑字，對將來真的要走到資遣那一步，很重要。

後來真的沒辦法，他那邊狀況還是很多，我只好跟人事部的Amy姊去討論。Amy姊說，這時候就要看看我們一開始簽的勞動契約，裡面有沒有把工作職務寫得很清楚，像如果職務是「專案經理」，那他的核心能力和職責就該包含「專案時程控管」和「對內外溝通協調」。如果當初寫得不夠細，那要主張他不適任，會比較吃力。

資遣這事，合法性是第一。Amy姊有提醒我，勞基法第十一條那幾款，還有預告期的計算，都要清清楚楚。像資遣費怎麼給，那時候會計部的王大哥還特地拿計算機，算給我看，如果他做了三年多，月薪五萬，大概就是這樣算出來一個數字。這些都得提前準備好，不能亂了套。

最後那次約談，也就是他離職那天，我選在公司一樓比較隱蔽的會客室，就是靠近茶水間旁邊那間。那天是去年一月十八號，外面下著小雨，氣氛就很凝重。我把所有該講的，包括法規面的、還有公司給的資遣方案，都跟他解釋得很明白。雖然很難過，但為了公司和團隊，這是不得不做的決定。

其實整個過程，從一開始的想幫忙，到後來不得不放手，心情真的很複雜。可是，一個人的績效如果長期沒法提升，不只影響到他自己，更會拖累整個團隊的進度，甚至影響公司整體營運。這時候，主管的責任就是要做出艱難但正確的判斷，保障大多數人的權益。

員工不適任可以資遣嗎？

當然可以。員工雷到讓你想把他綁在沖天炮上發射？先冷靜，直接叫他滾蛋，你公司的錢包會先被炸掉。

要把不適任的員工合法地「請出門」，不是一句「你明天不用來了」就能搞定的。這是一場比八點檔還曲折的法律攻防戰，你必須證明自己是個仁至義盡、佛心來著的好老闆。

整個流程，堪稱是「職場分手SOP大全」，步驟缺一不可：

第一步：證據確鑿，不是你的「感覺」
- 你不能因為看他不順眼，或覺得他呼吸太大聲就開除他。必須有白紙黑字的客觀證據。
- 像是連續幾個月的KPI都像跳崖一樣難看、客戶投訴信多到可以當柴燒、或是交出來的報告錯誤百出，比你阿嬤的電話簿還亂。總之，績效、工作成果、出勤紀錄，這些才是呈堂證供。
第二步：祭出「愛的教育」感化他
- 發現他不行，還不能馬上放棄。你要像個聖人一樣，給他機會。這就是所謂的「績效改善計畫」（PIP）。
- 清楚告訴他哪裡不行、要怎麼改、期限多久。還要安排教育訓練或資深同事輔導，花錢花時間，試圖把他從朽木雕成……至少是塊堪用的木頭。
第三步：換個風水，看會不會開竅
- 如果愛的教育宣告失敗，他依然像塊扶不上牆的爛泥，法律還要求你做最後的掙扎：考慮調職。
- 把他從需要用腦的職位，調到比較簡單的地方。說不定他天生神力，適合去搬東西？或是聲音宏亮，適合當總機？給他最後一次機會，證明他不是來公司當裝置藝術的。
最終章：仁至義盡，好走不送
- 經過以上感天動地的努力，他如果還是爛泥，連最簡單的工作都搞砸，那恭喜你！你已經集滿了所有法律要求的「前置作業」。
- 這時候，你才能拿出《勞基法》第11條第5款「勞工對於所擔任之工作確不能勝任時」，含淚（或含笑）送他離開，並依法給付資遣費和預告工資。